A todos aquellos trabajadores, sobre todo aquellos relacionados con los departamentos de compras o de desarrollo de negocio (“business development”), les sonará este escenario: después de denodados esfuerzos, consiguen un acuerdo con su homónimo en otra empresa, con el que se está negociando una transacción determinada, en términos comerciales o de negocio. Y una vez el aspecto comercial está pactado, se intercambia o se ha de preparar el primer borrador de contrato. Y en ese momento aparece en escena el ángel custodio que, en ocasiones y por causas ajenas a la dirección de ese departamento, se convierte más en cancerbero que en custodio: el departamento legal. Y en demasiadas ocasiones, la operación se retrasa o llega a un punto de casi punto muerto.
U otro escenario: operación corporativa de gran calado, en el que interactúan el departamento legal junto con el departamento de business development y el CEO de la compañía. Suele ser una operación de compraventa de alguna compañía del sector, o una join-venture de gran valor estratégico en el mercado… en definitiva, algo que hace que el departamento legal quede totalmente absorbido y paralizado, provocando en el mejor de los casos, un retraso en otras áreas donde el negocio sigue en marcha. En esas áreas, las transacciones o acuerdos con proveedores pendientes de validación, se acaba teniendo la sensación de que la transacción se completará si el tiempo lo permite y la autoridad competente lo valida.
El bloqueo de esa autoridad competente, el departamento legal, es comprensible. Su labor es analizar, no sólo el contrato en sí o la idoneidad de las operaciones, sino, además, identificar los riesgos asumibles, entender el objeto del mismo y el objetivo del departamento en cuestión y que éste coincida con el objetivo final de la compañía. Ahí es nada.
Por eso, hace muchos años que hemos desarrollado una fórmula de plena colaboración con las compañías a fin de reforzar su departamento legal, ayudando al desbloqueo y a agilizar los procesos de resolución por parte del departamento legal. Y eso lo hemos hecho mediante la implantación de una colaboración regular, sistemática y totalmente compenetrada, como si el abogado externo formara parte del propio departamento legal.
Y la fórmula, que ha resultado exitosa, se ha ejecutado según la opción que ha resultado más cómoda y adecuada para el cliente, ya sea, por ejemplo, la permanencia intermitentemente o continua y durante un tiempo determinado del abogado externo en la propia sede de la compañía, o ya sea través de la cooperación diaria de labores a realizar, con seguimiento y plazos de ejecución. En muchas ocasiones también, hemos tenido la oportunidad de convertirnos en el departamento legal de una compañía.
Todo lo anterior se ejecuta coordinado por el propio departamento legal interno o por la propia dirección de la compañía, el cual asume al abogado externo como un miembro más, con una ventaja: ahorro en costes fijos, flexibilidad absoluta, capacidad de visión externa con perspectiva y cierto desahogo en la ejecución del asunto.
Para que esta fórmula sea un verdadero éxito, tenemos la creencia y la experiencia de que quien debe reforzar el departamento legal en situaciones de bloqueo, quien debe acompañar en el día a día en situaciones de estrés, o quien debe acompañar a la compañía en su día a día como director legal externo de la misma debe ser un abogado senior, idealmente un socio del despacho, que tiene los galones, la experiencia, la valentía y la seguridad como para realmente convertirse en un apoyo externo equivalente a un departamento legal nuevo.
La experiencia que desde el despacho hemos tenido de este tipo en medianas y grandes empresas no deja lugar a dudas: el abogado externo debe convertirse en un aliado regular y estable de la propia compañía, no sólo de su departamento legal; debe interactuar con todos los departamentos, aligerando de verdad las cargas y agilizando la resolución de las cuestiones y retos que plantea el desarrollo del negocio día a día.
Imagen: Alex Kotliarskyi on Unsplash
